这是朋友遇到过的一个例子 一家美国500强企业，买下中国公司，没有换人，3年以后就被当地管理层掏空。他们在附近也是这样偷偷设个公司，然后从老公司里面偷销售，人员，设备。连他妈的的新公司人员的社保都是由老公司出。等500强请到职业经理人，已经为时太晚，局面已经无法收拾。他们还大胆到偷偷到500强的总部去偷了人家一条关键生产线的技术，回来仿照。居然还故伎重演，又找了另一家美国的500强B，来合资。 这是我自己见到的一个例子 一家德国机械制造业公司，在中国投资子公司，十几年都不愿把最新的技术图纸拿到中国来生产。因为欧美国家对中国企业防范的紧，普遍认为中国企业老是想偷技术，不劳而获，新机型都不在中国市场卖。老外知道，他们只有机会在中国买一台，而且接着会丢失东南亚和印度市场。同一家德国公司，在德国的展会上几个技术人员晚上不出展馆（德国不像中国的展览会，一到时间就赶人，不论参观者还是参展商，全赶出去。）夜深人静的时候跑到竞争对手的展位，把人家的机箱打开，把内部结构和零配件品牌型号全拍照下来。今年春节后两家欧洲公司合并了，不知道那几个技术人员还会不会继续炫耀当年这件事。 这是听一个朋友说的 在中国南方一家经营成功软件公司，为了获取竞争对手的信息，派人到竞争对手那里应聘，工作了三个月辞职，走之前把那家公司老总的硬盘COPY了。 再讲一个故事 一个老同学，做精细化工的，若干年前做到业内老大，很多人窥视他们的产品配方。有一哥们儿，每天坐在那家公司对面的大排档打望，结识了仓管员小妹妹，记下来所有进出货车车牌号，请供货商的司机吃饭，几个月后，拿着一份详细的配方物料清单请我同学吃饭，问我的同学，他应该怎么处理这个配方。

不要有抵触情绪，也不要让客户对我们有抵触情绪。一定要善于“听” (listen)，而不是“推销” (hard sell)。整个过程要让客户感觉到我们的热情。

创业成功是一种信仰，有信仰而又最后成功的只是一小撮。 吵吵创业的朋友，有些只看到市场，看不到真正需求；有些有了金刚钻，就想揽瓷器活。我不吭声，祝他们成功。这年头蠢蠢欲动想折腾的多，都是青春无悔，可敬可叹。 留交会上，见到最多的是两类项目。一类是“看到”中国的大市场，于是想个idea，然后陶醉于自己的idea，毅然已经是精神上的亿万富翁。 另一类是在国外大公司掌握一门技术，看多了成功故事，感觉老板不比自己IQ高，睡觉前想到“将相宁有种乎”这句名言，and it is lucky being a Chinese nowadays, 何不回国折腾一番。于是想到N年后的自己，毅然也已经是精神上的亿万富翁。 三种人创业最容易成功。一种是在中小型公司里做业务员，然后拉一个搞生产的或做技术的出来Copy一档生意；第二种是国企改制，在国外那就MBO；第三种是有资源有关系，例如姐夫是大公司里面的采购经理或者有本事拿到政府批文。从另一个角度来讲，做一个成功企业，一个要订单，二个要有人。如果有人承诺会给订单给你，你还要想想，那个订单会长久稳定么？你有成功运作这类项目的经验么？

做VC选技术项目，其实最怕创始人idea多，如果你的公司不是像Google那样有那么好的现金流，最好不要想那么多的创新，不要开那么多摊子。 那些简单得不能再简单，那种单一的模式，那才是赚钱的模式。举例：hao123.com和4399.com。

编号的原理无非是遵循几个原则： 便于电脑化管理 单件物品有唯一号码 便于识别便于赋号（例如号码能体现采购日期或存放位置或物品种类） 联合国采购指南和海关统计分类的编号系统都可以参考。另外还可以参考《机械零件手册》，那里面有很详细的物品分类。

尽职调查过程中，不但要仔细参观企业，与企业的中高层管理人员交谈，还要要求目标企业提供企业的历史变更、重大合同、财务报告、财务预测、各项细分的财务数据以及客户名单、供应商名单、技术及产品说明和成功案例分析等等。可能的话最好还要咨询企业的供应商、客户、律师和贷款银行，乃至管理人员过去的雇主和同事。甚至还需要调查提供信息的有关人员，以证明提供的信息是否可靠。

买现成的，还是仿制，还是自主开发？一切都遵循客观经济规律：个人利益最大化、边际效益最大化。仿造是创新的第一步, 仿造过程本身是创新.

创业起步阶段需要关注你的客户,认清企业在产业价值链中的位置,不要过分注重技术,熟悉企业所在的行业,加强企业文化建设,加强管理团队建设,善于利用外部资源,不要忽视财务管理.

我有个创意，我要融资！ 单有好的创意还不够, 你还需要有独特的“竞争优势”, 这个优势保证即使整个世界都知道你有这样一个创意你也一定会赢。除了有好的创意或者某种竞争优势还不够, 公司人人能建，但你会经营吗？如果你能用不多的几句话说明上面这些问题, 并提起投资商的兴趣, 那么接着你就可以告诉他你计划需要多少资金, 希望达到什么目标。 关于先入优势 需要注意的是, 先入者并不能保证长久的优势，如果你强调先入优势, 你必须能够讲清楚为什么先入是一种优势, 是不是先入者能够有效地阻碍新进入者, 或者用户并不轻易更换供应商。 注重市场而不是技术水平 许多新兴企业，尤其是高科技企业的企业家都是工程师或科学家出身。由于其专业背景和工作经历，他们对技术的高、精、尖十分感兴趣，但是投资人关注的是你的技术或产品的盈利能力，你的产品必须是市场所需要的。技术的先进性当然是重要的, 但只有你能向投资商说明你的技术有极大的市场或极大的市场潜力时他才会投资。很多很有创意的产品没能获得推广是因为发明人没有充分考察客户真正需要什么, 没有选准目标市场或者做好市场推广。投资家是商人, 他们向你投资不是因为你的产品很先进, 而是因为你的企业能赚钱。 凭什么说你能做到那么大的规模 一个常见的错误是对于市场规模的描述太过空泛, 或者没有依据地说自己将占有百分之好几十的市场份额，这样并不能让人家相信你的企业可以做到很大的规模。 为什么不提竞争对手 有些企业家为了强调企业的独特性和独占优势, 故意不提著名的竞争对手, 或者强调竞争对手很少或者很弱。事实上, 有成功的竞争对手存在正说明产品的市场潜力, 而且对于创业投资公司来说, 有强势同行正好是将来被收购套现的潜在机会。 根据市场需求量还是根据销售能力预测 销售预测的一个常见错误是先估算整个市场容量，然后说自己的企业将获得多少份额，据此算出期望的销售额。另一个值得怀疑的的方法是先预计每年销售额的增长幅度，据此算出今后若干年的销售额。 过于的乐观的估计会令人感到可笑。例如有人这样估计营业额：我发明了一种新鞋垫，假设全国人民每人每年买两双，那么市场容量有26亿双，我们只要获得这个市场的一半就不得了了！ 比较实在可信的方法是计划投入多少资源，调查面向的市场有多少潜在客户, 有哪些竞争产品，然後根据潜在客户成为真是用户的可能性和单位资源投入量所能够产生的销售额, 最后算出企业的销售预测。 电梯间演讲（elevator pitch）很重要 也许你会在公共场合偶然遇到一位投资家, 也许投资商根本不想看长长的商业计划书, 你只有几十秒钟的时间吸引投资商的注意力。当他的兴趣被你激发起来, 问起你公司的经营队伍、技术、市场份额、竞争对手、金融情况等问题时, 你已经准备好了简洁的答案。 与投资者讲价钱 投资者对创业企业的报价往往类似于升价拍卖, 如果投资者真的很看好这家企业, 他会提高对企业的作价，到双方达成一致意见为止。另一方面，创业企业在融资时的报价行为类似于降价拍卖, 刚开始时自视甚高，期望不切实际的高价, 随着时间的推移, 企业资金越来越吃紧，投资意向一直确定不下来, 锐气逐渐磨钝, 结果最后接受现实的价格（虽然有时不那么情愿）。