创业成功是一种信仰，有信仰而又最后成功的只是一小撮。    吵吵创业的朋友，有些只看到市场，看不到真正需求；有些有了金刚钻，就想揽瓷器活。我不吭声，祝他们成功。这年头蠢蠢欲动想折腾的多，都是青春无悔，可敬可叹。
留交会上，见到最多的是两类项目。一类是“看到”中国的大市场，于是想个idea，然后陶醉于自己的idea，毅然已经是精神上的亿万富翁。 另一类是在国外大公司掌握一门技术，看多了成功故事，感觉老板不比自己IQ高，睡觉前想到“将相宁有种乎”这句名言，and it lucky being a Chinese nowadays, 何不回国折腾一番。于是想到N年后的自己，毅然也已经是精神上的亿万富翁。
三种人创业最容易成功。一种是在中小型公司里做业务员，然后拉一个搞生产的或做技术的出来Copy一档生意；第二种是国企改制，在国外那就MBO；第三种是有资源有关系，例如姐夫是大公司里面的采购经理或者有本事拿到政府批文。从另一个角度来讲，做一个成功企业，一个要订单，二个要有人。如果有人承诺会给订单给你，你还要想想，那个订单会长久稳定么？你有成功运作这类项目的经验么？

便于电脑化管理
单件物品有唯一号码
便于识别便于赋号（例如号码能体现采购日期或存放位置或物品种类）

联合国采购指南和海关统计分类的编号系统都可以参考。另外还可以参考《机械零件手册》，那里面有很详细的物品分类。

尽职调查需要经验，并购咨询顾问最好对收购目标企业的技术和市场要很了解，又有丰富的管理经验，这样只要短时间仔细的现场调研就可以作出最终投资决定。

尽职调查报告的内容一般包括以下这些方面：
• 管理人员的背景调查
• 市场评估
• 销售和采购订单的完成情况
• 环境评估
• 生产运作系统
• 管理信息系统（汇报体系）
• 财务预测的方法及过去预测的准确性
• 销售量及财务预测的假设前提
• 财务报表、销售和采购的票据的核实
• 当前的现金、应收应付及债务状况
• 贷款的可能性
• 资产核查，库存和设备清单的核实
• 工资福利和退休基金的安排
• 租赁、销售、采购、雇佣等方面的合约
• 潜在的法律纠纷
尽职调查过程中，不但要仔细参观企业，与企业的中高层管理人员交谈，还要要求目标企业提供企业的历史变更、重大合同、财务报告、财务预测、各项细分的财务 数据以及客户名单、供应商名单、技术及产品说明和成功案例分析等等。可能的话最好还要咨询企业的供应商、客户、律师和贷款银行，乃至管理人员过去的雇主和 同事。甚至还需要调查提供信息的有关人员，以证明提供的信息是否可靠。

还有很多可能发生的危机你可能都要帮收购者考虑到。有时候收购了企业后结果关键技术人员跳槽了，美国公司（收购者）进驻后费用一下子提升结果原来 盈利的企业变成不盈利了，原来的老板与地头蛇势力关系处理得好而没有暴露的矛盾在换了老板后一下子暴露了。例如污染、防火设施不合要求但是过去含糊过去 了，老板变更后有关部门突然认真了起来。以前拆下来的原料包装纸箱都送给地头蛇去卖废品，而新来的老板坚持废物利用或卖废料赚钱。还有可能出售方在旁边另 开一档成为竞争对手，当然他不一定亲自出面，所以非竞争协议限制也没用。

1）买现成的

买鸡（机）下蛋快，而且相对于自己孵小鸡来说经济效益更高。自己造不一定现实。
* 自己造机不知道什么时候才能造出来，很可能因此市场机会就错过了。
* 自己造还不一定造得出来，弄不好要受上司责怪。
* 对于国有大型企业来说，从国外进口设备意味着到国外“考察”和培训的机会。即使这对于企业不是最佳决策，但是对个人来讲是更好的选择。
* 关键部件需要进口，或者自己造不可能达到“国际先进水平”。
* 有进口机摆在那里也是一种广告手段。
这类理由还可以举出很多很多… …

2) 仿造

事实上中国的工业界到处都在仿造。有些欧美国家都不敢把最先进的机器卖到中国来，因为他们知道只要有一台这种设备在中国大陆的工厂里，很快就会有中国同行来测绘，只要有一家 Machinery 机械工厂仿制了这种设备，没多久图纸就会扩散出去，很快就会有好几家中国厂家提供同样的设备。并几年之内就以欧美设备的十分之一的价格在海外与欧洲人美国人争市场。
中国作为 Copy Cat （仿冒者）的乐园，已经是“世界著名”的了。

3）创新

日本人说：“仿造是创新的第一步”。
中国人说：“仿造过程本身是创新”。因为他们仿造的是国内外的新机型，对于他们自己来说，这已经是创新了。更何况仿制过程的土法上马和仿制品设计制造的简陋化，都足以让外国人惊叹中国人的创造性。

在开始任何商业性事业之前，都必须先把目标盯住市场. 一旦开始, 就必须积极地去寻找客户, 想办法让客户知道你的存在。全新的产品需要教育客户培育市场，这需要大量的工作和经费；如果你提供的是替代产品的话，要说服潜在顾客更换供应商也是一件不容易的事情。

认清企业在产业价值链中的位置

面对一个广阔的市场，企业还要认清自己的企业在本行业的产业价值链里的位置. 通过价值链分析，搞清上下游企业之间的关系, 进而建立产业联盟，实现价值传递；并对产品或服务的规模化收益程度、现金周转的速度、以及产品或服务的边际收益，有一个全面的认识。

不要过分注重技术

很多创业企业在创业之初都是先有技术、再找市场。创业企业在技术人员占主导地位的情况下，往往会陶醉于自己技术的先进性, 而对用户需要和消费习惯不注意研究。同样由于创业企业家过于重视技术和产品，他们对市场营销和管理团队的组建往往重视不够，在向投资商介绍时会过于强调产品和技术.

而投资者更关心的是创业人能不能建立一个盈利的企业. 有很多技术或产品很好，企业却失败的例子；而技术水平一般，企业大获成功的例子却不乏其人。我们建议刚起步的创业者把50％的精力放在营销上，30％的精力放在团队组织建设上，而只把20％的精力放在技术和其他方面。

熟悉企业所在的行业

创业需要做你所熟悉的行业，避免盲目进入你所不熟悉的行业. 融资之前必须认真地做市场调查，不要自欺欺人地告诉人家你没有竞争对手, 因为没有一个投资人会相信这一点的。如果真的没有竞争对手，那只能说明你所选择的市场太小太专，不值得投资。另一方面，有竞争对手也是一件好事；这说明不止你一个人看好这个市场，而且你可以把竞争对手作为参照物说明你的竞争力。

加强企业文化建设

要保证内部管理团队在商业理念和质量标准方面有一致的意见, 同时要尽量使用户和投资人也认同你的这种理念和标准。

加强管理团队建设

在企业发展的过程中, 需要预见到企业的发展趋势，及时地物色得力的管理人员并适时地放权给他们，避免过多地卷入日常的琐碎事务中去.

善于利用外部资源

平时要积极地建立商业关系网络, 这个关系网络包括用户、供应商、行业协会、政府有关部门、以及专业咨询顾问, 关系网对于企业的成功往往起着关键的作用.

不要忽视财务管理

记住“现金为王”, 关心企业的现金流，慎重使用现金资源；随时关注成本, 保证你的产品的市场价格高于成本费用；不要过于乐观地预计销售额，否则很可能是销售额没有上去，费用却上去了。

我有个创意，我要融资！
单有好的创意还不够, 你还需要有独特的“竞争优势”, 这个优势保证即使整个世界都知道你有这样一个创意你也一定会赢。除了有好的创意或者某种竞争优势还不够, 公司人人能建，但你会经营吗？如果你能用不多的几句话说明上面这些问题, 并提起投资商的兴趣, 那么接着你就可以告诉他你计划需要多少资金, 希望达到什么目标。

关于先入优势
需要注意的是, 先入者并不能保证长久的优势，如果你强调先入优势, 你必须能够讲清楚为什么先入是一种优势, 是不是先入者能够有效地阻碍新进入者, 或者用户并不轻易更换供应商。

注重市场而不是技术水平
许多新兴企业，尤其是高科技企业的企业家都是工程师或科学家出身。由于其专业背景和工作经历，他们对技术的高、精、尖十分感兴趣，但是投资人关注的是你的技术或产品的盈利能力，你的产品必须是市场所需要的。技术的先进性当然是重要的, 但只有你能向投资商说明你的技术有极大的市场或极大的市场潜力时他才会投资。很多很有创意的产品没能获得推广是因为发明人没有充分考察客户真正需要什么, 没有选准目标市场或者做好市场推广。投资家是商人, 他们向你投资不是因为你的产品很先进, 而是因为你的企业能赚钱。

凭什么说你能做到那么大的规模
一个常见的错误是对于市场规模的描述太过空泛, 或者没有依据地说自己将占有百分之好几十的市场份额，这样并不能让人家相信你的企业可以做到很大的规模。

为什么不提竞争对手
有些企业家为了强调企业的独特性和独占优势, 故意不提著名的竞争对手, 或者强调竞争对手很少或者很弱。事实上, 有成功的竞争对手存在正说明产品的市场潜力, 而且对于创业投资公司来说, 有强势同行正好是将来被收购套现的潜在机会。

根据市场需求量还是根据销售能力预测
销售预测的一个常见错误是先估算整个市场容量，然后说自己的企业将获得多少份额，据此算出期望的销售额。另一个值得怀疑的的方法是先预计每年销售额的增长幅度，据此算出今后若干年的销售额。
过于的乐观的估计会令人感到可笑。例如有人这样估计营业额：我发明了一种新鞋垫，假设全国人民每人每年买两双，那么市场容量有26亿双，我们只要获得这个市场的一半就不得了了！
比较实在可信的方法是计划投入多少资源，调查面向的市场有多少潜在客户, 有哪些竞争产品，然後根据潜在客户成为真是用户的可能性和单位资源投入量所能够产生的销售额, 最后算出企业的销售预测。

电梯间演讲（elevator pitch）很重要
也许你会在公共场合偶然遇到一位投资家, 也许投资商根本不想看长长的商业计划书, 你只有几十秒钟的时间吸引投资商的注意力。当他的兴趣被你激发起来, 问起你公司的经营队伍、技术、市场份额、竞争对手、金融情况等问题时, 你已经准备好了简洁的答案。

与投资者讲价钱
投资者对创业企业的报价往往类似于升价拍卖, 如果投资者真的很看好这家企业, 他会提高对企业的作价，到双方达成一致意见为止。另一方面，创业企业在融资时的报价行为类似于降价拍卖, 刚开始时自视甚高，期望不切实际的高价, 随着时间的推移, 企业资金越来越吃紧，投资意向一直确定不下来, 锐气逐渐磨钝, 结果最后接受现实的价格（虽然有时不那么情愿）。

挖掘内部资金资源
在寻求外部资金之前，先看看内部的资金资源有没有充分利用：
■ 企业应该有一个很好的现金流预测系统；
■ 向顾客提供足够的激励条件鼓励他们及时付款；
■ 对客户要有严格的信用评估程序；
■ 做好给供应商付款的计划；
■ 尽全力保证销售收入；
■ 控制库存量；
■ 完善质量控制体系，降低废品率；
■ 变现闲置资产。

寻求外部资金资源
如果内部资源都已经充分利用，那么再看有什么外部资源：
■ 你自己或你的合伙人的资金
■ 家人或朋友的资金
■ 企业的往来帐户银行透支或贷款的可能
■ 代理商应付款或票据的贴现
■ 出售反租（出售给租赁公司再租用该项资产）
■ 商业银行贷款
■ 政府或公共机构的无偿资助或贴息贷款
■ 最后才是VC投资基金

不要以为自己的项目好或技术先进，获得VC的投资就不成问题。创业融资也需要费用支出，需要花费很多精力和时间，而且如果只是抱着试试看的态度去融资，十之八九是不会成功的。所以，创业融资必须做好融资准备工作（do your home work）。如果融资没有把准备工作做好，很可能是结果不仅仅是未能找到最合适的投资者，而且交易结构和条款对融资企业很不利，从而为企业今后的发展带来隐患。

好了，既然行业选择你不能有太大作为，那么是不是你就无可奈何必须走别人的老路呢？当然不是。
虽然每一个行业都有共性，但是动动脑筋，还是可以不落俗套地设计出独特的商业模式。同样做家电制造，分销渠道的设计不同，给批发商和零售商留的利润空间不同，对回款的要求不同，结果总体的运营效果都不一样。

现金流设计是商业模式里面最重要的一个方面，可是很多人谈到商业模式却忽略了这个方面。
贴牌装配的利润很低，遇到汇率波动还有很大风险，但是前些年在深圳，有几家小电子厂在五、六年内做成几万人的OEM贴牌厂，专做DVD和手机这类产品的贴牌制造，这就是现金流好的例子。

正现金流怎么得来？有很多办法，例如分期付款买物业，钱未付清就拿出去抵押贷款，如果在房地产上升周期还可以升值，升了值可以抵押到更多；再例如开了大卖场子就有工厂给商品的上架费，免费供货给场子销售，商品卖掉后或三个月后再付货款给厂家。只要上架费和上架后三个月内销售出去的金额够支付以前的货款，连锁店就可以滚动下去。

制造业也可以用类似的玩法。只要零配件供应商给两三个月的赊数期，制造商能够在一两个月内制造出来并马上收到客户的付款，那么扩张越快，现金流就越好。
郎咸平比较过国内房地产公司与香港四大地产公司的负债比，发现香港地产公司集团的负债比只有20％－30％，国内地产公司的负债比是100％多。
国内发展快的企业很多都这么玩，资金链断了就完蛋了。

如果只是玩一家单实体的企业，那么 operating cash flows （营运现金流）与 financing cash flow （融资现金流）是要分清，然后才能清楚了解企业运作是否健康。
那些个大企业集团，八个锅七个盖，只要玩得转，东方不亮西方亮，零售不赚钱可以从房地产补回来。这种玩法，在东亚和东南亚华人企业界里很普遍。

还有做VC的，投资一个高科技企业，同时控制一个上市企业，这个高科技企业没有operating cash flows没关系，上市企业没有operating cash flows 也没关系，概念炒作一下，让上市公司增发新股收购高科技企业，投资的高科技企业出售给上市公司，VC套现，然后VC就有正现金流了。

顺带说一句，不要受舆论影响，刻意追求什么高科技、朝阳行业、新兴产业。
以前还有很多人看不起低价做出口产品的血汗工厂。为什么还有那么多人愿意做？因为现金流好。有人抱怨中国工厂的利润低，利润大头都被外国人赚去了，可是人家外国客商是拿出资金来周转的，资金是要有回报的。

2） 客户户数量有限，最好先把市场通道搞定，因为在技术水平向产不大的情况下，你不能保证一定能打败竞争对手；市场客户数量很大，你只要分其中一小部分（这个目标相对容易一些）就能把企业维持下去。  创业（或者新项目）应该先选市场，然后再选产品（技术）。最好是先找到比较有把握的订单，再想办法怎样把货（或服务）提供给客户。我见过太多的创业者，他 们满怀信心地认为自己的技术（或产品）世界先进，潜在市场极大，但是没有预见到创业的艰辛和新开发产品的稳定性保证。还有一些创业者，完全指望政府的资助 和投资公司的投资，没有想办法先把销售做起来保证起码的现金流入以立于不败之地，结果也就不多说了。

3） 团队组合很重要。单枪匹马创立事业一般周期要长一些，而且也远比团队创业要累得多。我见过很多个人独资的事业有成的的老板，重要事务和关键客户都得亲自 抓，头发过早变得花白，常年没有节假日，更不用说休假或者与儿女共享天伦之乐了。讲起团队组合大家都知道能力要互补；都知道有钱出钱，有力出力；但是很多 人忽略性格互补。很多成功的创业组合是一人主外一人主内；也有一人富于激情、创新点子多长于开拓，另一人相对保守而且善于执行和收尾。合作伙伴不要太多， 两三个人最好，人多了意见不容易统一。  找合作伙伴最好要双方（或三方）的家人之间也互相熟悉，家人的潜在影响往往也是合伙事业成功的关键。

4） 整合能力的价值 v.s. 技术的价值  不要动不动就拿着个技术说有多少无形资产。我现在一听别人给我讲技术（新产品）的价值就烦。  有整合能力，就算没有技术，我不会心虚，但是只有技术没有整合能力，技术将毫无价值。  成吉思汗起家就是靠的整合能力，靠他那几匹马和兄弟安达，联合一个部落吃掉另一个部落，再树立威信让更多的部落拥他做大汗。

5) 商业模式：种水稻 v.s. 种果树 ＝ Fashion／客户化软件／专用工业设备 v.s. 男装／操作系统／ 通用工业设备／化工产品／运输  同样是做时装，做女性时装是种水稻，经营男装则是种果树。  选择商业模式与个人乐趣和生活方式有关。选择种水稻生意的人大部分是劳碌命，而选择种果树的人，一般喜欢有张有弛的工作模式。

6) 规模化复制（Scalable)  同样做环保，做环保工程是很难规模化的，做设备是有可能规模化的，做环保化工产品是更容易规模化的。 同样是做塑料加工机械，做挤出设备是不容易规模化的，而做注塑机是容易规模化的。 VC一般倾向于容易规模化的项目，例如同样是媒体广告业，分众传媒与聚众传媒都获得了投资。但是做多媒体广告制做的很难获得 VC 投资。做零售也是一种可以 Scalable 的事业，比如国美电器、Home Depot、携程  大部分做项目的行业是无法 Scalable （无限复制）的，但是也有例外。例如好莱坞大片和中国的贺岁片，一下子在所有的城市和影院铺开，席卷一把大赚其钱。

7) 用别人的钱交学费，在大企业获得经营经验。  很多成功的企业家都是先在行业内知名企业工作以获得经营经验和相关资源，然后才出来自己干。所以才有中国那么多的专业镇。例如中山古镇的灯饰，浙江宁波的注塑机，广东南海的建筑陶磁和建筑铝型材。  另一种方式是先做销售代理，积累了客户资源与行业经验再行进入制造业。例如恒基伟业先做名人电脑的代理，七喜电脑先做电脑零配件的分销和代理。

8）创业如果用自己的钱，请先问自己能不能输得起。不要意为手头上有很好的技术就一定能成功。如果你有一百万，投资10万创业就可以输十次，如果投资100万创业，一下子就输光了。

9) The target market must be big enough that you can make decent money, but small enough that potential competitors do not have strong incentives to jump into it.

讲了这么多，再补充一下： 要创业，先不要想自己发达后要怎么样怎么样，

• 零售业做到最后就是一堆属于供应商的货；
• 制造业做到最后就是一堆东西（厂房和机器）；
• 软件业做到最后就是一堆不值钱要淘汰的电脑；
• 服务业做到最后就是一群各奔东西大哥哥小妹妹。

办企业，实际上是做慈善事业。对国家，是贡献GDP；对人民，是增加就业机会。